‘Complexe opgaven lopen stuk op de klassieke projectmatige aanpak’

Een complex bouwproject vraagt een fundamenteel andere aanpak dan wij vanuit het klassieke projectmanagement gewend zijn. Malcolm Aalstein en Tufail Ghauharali gaan hier dieper op in. Over het omarmen van onvoorspelbaarheid!

Eerder spraken wij de heren over complexe projecten versus ingewikkelde/omvangrijke projecten. Complexe projecten hebben een enorme scope, een grote diversiteit aan soorten vraagstukken die parallel moeten worden opgelost, veel betrokken stakeholders – daardoor ook ingewikkelde besluitvorming – en hebben een lange doorlooptijd. Hierdoor is de samenhang tussen processen en ketens nauwelijks te ontrafelen en is de voorspelbaarheid laag. Dat vraagt om een andere aanpak en een andere manier van samenwerking dan het klassieke projectmanagement leert.

‘Een andere benadering nodig’

Malcolm zet ons gelijk op scherp: ‘Er wordt vaak gezegd, “het project is in 2035 klaar en het gaat 1,5 miljard kosten”. Terwijl eigenlijk alle betrokkenen weten, dit is geen realistische voorspelling, maar toch spreken we dat af. Het managen van een complexe opgave vraagt feitelijk om een cultuurverandering waarin het doel niet zozeer voorspelbaarheid is, maar doelmatigheid. Dit vraagt om een andere inrichting van de wijze waarop wij beslissingen nemen, de projectaansturing doen en de bijbehorende contracten inrichten.’

‘Denkwerk op een ander level’

Malcolm: ‘Het denkwerk zit bij complexe projecten op een andere level dan bij ‘reguliere’ ingewikkelde of omvangrijke projecten. Bij deze reguliere projecten past de aanpak van het projectmanagement ‘as we know it’. Het denkwerk, de inrichting en de aanpak zijn gericht op het aan de voorkant goed definiëren van de oplossing, wat het gaat kosten, de definitie van de stappen tot voltooiing, hoeveel tijd er nodig is en de planning. En wie er allemaal bij worden betrokken en in welke rol.

Bij een complexe opgave verschuift het perspectief van ‘decompositie en determinisme’ naar ‘holisme en adaptiviteit’. Het gaat er bijvoorbeeld dan om het systeem zodanig in te richten dat de ontwikkeling van kosten beheersbaar en marktconform is. En daarin zit het verschil. De klassieke aanpak zegt iets absoluuts over de prijs, de adaptieve aanpak gaat over de wijze waarop je met de prijs omgaat, in het besef je de prijs vooraf niet vast kunt zetten. Hetzelfde geldt voor scope, oplossingen, planning en de wijze waarop stakeholders worden aanhaakt. Deze aanpak zet niet alleen het denken over scope, kosten en planning op z’n kop, maar ook de projectinrichting, de governance, de contracten, het leiderschap en de wijze van samenwerking. Je wil het bijvoorbeeld zo inrichten dat partijen in- en uit kunnen stappen als dat nodig is en zich qua onderlinge rolverdeling kunnen ontwikkelen. Zodat je echt een massief lerend vermogen creëert. Een compleet andere manier van werken!’

‘Klassieke modellen loslaten’

Tufail: ‘Als we met elkaar weten dat we complexe projecten niet in de hand kunnen houden volgens het klassieke concept, waarom doen we dat dan nog steeds? Waarom gebruiken we die reguliere modellen nog steeds? Ten eerste omdat we nog geen andere concepten in de projectmanagementliteratuur teruglezen. Nieuwe theorieën beklijven onvoldoende, terwijl er voorbeelden van toonaangevende projecten zijn die meer op relevante projectaspecten als duurzaamheid en veiligheid zijn gemanaged, dan sec de klassieke GROTIK aspecten. Het is spannend om de schijnzekerheid los te laten die de klassieke aanpak lijkt te bieden. Maar het gaat vooral om de cultuurverandering: de dingen anders durven/willen aanpakken.’

Malcolm: ‘Je wilt afspraken maken en in gesprek blijven over de outcome – het gewenste effect van het project – in plaats van over een deterministische ‘deliverable’ of planning, over het proces en over de principes. Niet alleen met de betrokkenen in het project, maar zeker ook met de achterliggende moederorganisaties en de relevante spelers in het ecosysteem. Die bepalen namelijk de context die projectsucces mogelijk maakt. De klassieke reflex van een ‘hek om de opgave’ is niet wenselijk en niet mogelijk.’

Tufail: ‘We focussen vaak op de rechtmatigheid van kosten en verliezen daarbij de doelmatigheid van het geld uit ogen. Het budget wordt vervolgens overschreden, maar dat komt vaak omdat de afspraken aan de voorkant rigide zijn. Je moet kunnen meebewegen, omarmen dat er onverwachte gebeurtenissen zijn, vertrouwen hebben, aan de voorkant de juiste flexibiliteit en adaptiviteit incalculeren. Je bent bezig dingen aan te pakken, die niet eerder binnen die complexiteit zijn aangepakt. Het klassieke kookboek geeft hier onvoldoende antwoord op.’

Verder de diepte in tijdens de serie masterclasses

Malcolm en Tufail werken samen met een groot team experts om hun kennis te delen tijdens de nieuwe serie masterclasses ‘Management van complexe projecten’. Belangrijk onderdeel van deze masterclasses is dat je niet alleen leert van de experts, maar dat je eigen inbreng cruciaal is, zodat je leert van elkaar en er een gesprek op niveau ontstaat. Er wordt ingegaan op samenwerkingscontracten bezien vanuit EMA, NEC4 begeleiding bij diverse projecten, de programmatische aanpak van bruggen en kademuren in Amsterdam en de governance en externe financiering bij de Marker Wadden. Stuk voor stuk unieke projecten!